[#2] La propuesta de valor de tu negocio con el Value Proposition Canvas (parte 1)

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Valor. Agarrémonos que entramos en terrenos pantanosos… ¿Qué es el valor? Posiblemente existan tantos significados como personas hay en el mundo, aunque es cierto que la esencia del concepto suele ser la misma. Se trata de un concepto ambiguo y muy discutible, pero de lo que no tenemos dudas, es de que existe.

Pensemos sobre el valor y el dinero, ¿qué relación hay entre ellos? ¿Aporta valor por sí mismo? Diría que no. Depende de la situación y del contexto. Por ejemplo, hay situaciones en las que el valor del dinero es cero, nada. En una isla deshabitada, tiene más valor un cuchillo que un maletín con un millón de euros. En un desierto con una sed terrible en medio de la nada, tiene más valor un vaso de agua que ese millón de euros. El dinero es por lo tanto un “instrumento” estándar de intercambio de valor entre personas, un instrumento de medida, no valor por sí mismo, y no sirve en todas las situaciones. El valor que tiene el dinero es lo que puedes hacer con él, no su valor en sí mismo.

Quería empezar haciendo esta reflexión para demostrar que este concepto no es algo evidente, depende de muchos factores externos y de su contexto, y, por lo tanto, requiere de una atención especial cuando diseñamos negocios. Es una de las partes más importante, por no decir la que más. En el contexto de los negocios, para mi el valor es la cualidad que hace que una cosa satisfaga una necesidad y por la que el beneficiario está dispuesto a pagar.

«Valor es la cualidad que hace que una cosa satisfaga una necesidad y por la que el beneficiario está dispuesto a pagar»

Posiblemente el señor Ostelwalder y el señor Pigneur se pasaron unas cuantas horas discutiendo que es esto del valor y qué patrón rige su creación, y encontraron algo. En 2014 publicaron su libro Value Proposition Design, donde precisamente describen cómo crear valor y presentan una herramienta para ayudarnos a hacerlo. Es el Value Proposition Canvas, la que para mí es la herramienta estrella para definir la propuesta de valor de nuestro modelo de negocio.

Un momento, hagamos una pausa para situarnos. Del método descrito en el post [#1] Las bases del método Lean Startup, estamos en la primera etapa, Business Design, donde se diseña (más bien se esboza) el modelo de negocio. En esta etapa disponemos de tres herramientas principales, Value Proposition Canvas y Business Model Canvas para diseñar el modelo de negocio, e Hypothesis Board para extraer las hipótesis en las que se fundamenta.

El Value Proposition Canvas

En este post vamos a ver en qué consiste el Value Proposition Canvas, aunque publicaremos otros dos para explicarlo en más detalle. Da para largo, de hecho, a Osterwalder y Pigneur les dio para un libro de 290 páginas.

Veamos primero la pinta que tiene la herramienta:

leannovators-value-proposition-canvas-osterwalder

Se trata de un canvas dividido en dos partes. El círculo de la derecha, el customer profile map, trata de ayudar a analizar al cliente tipo objetivo (mejor dicho, el que creemos que es nuestro cliente tipo objetivo), y sus necesidades o problemas. El cuadrado de la izquierda, el value proposition map, es para ayudarnos a definir la propuesta de valor destinada a satisfacer las necesidades o problemas de nuestro cliente, incluyendo el producto o servicio.

Hemos dicho que la propuesta de valor es la parte más importante de nuestro modelo de negocio, pero, ¿por qué? Si nuestro producto o servicio no satisface una necesidad o soluciona un problema, no lo venderemos, así de simple. Por eso es tan importante. Hay algún caso aislado que podría romper con esta regla, pero es muy particular. Por ejemplo, imaginemos que una gran empresa tiene un departamento de I+D con un gran presupuesto anual para hacer cosas. A veces se dan casos en los que no saben dónde gastar el dinero. Sí, suena absurdo, pero ocurre. En este caso, pueden comprar productos o servicios a terceras empresas, aunque no tengan una necesidad importante. Otras veces también ocurre con la administración pública. Se asignan presupuestos a, por ejemplo, invertir en tecnologías para que una ciudad sea inteligente (smartcities), y compran cosas que realmente no necesitan, pero como hay presupuesto… Esto es aprovechar una ola oportunista, que es perfectamente lícito, pero hay que saber identificar cuándo estamos en estos casos, pues el riesgo de que tu negocio no escale (crezca) es muy alto.

Por esta razón la herramienta obliga a analizar las dos partes más importantes que hay que tener en cuenta para diseñar una propuesta de valor, la necesidad per se (círculo de la derecha), y el cómo satisfacerla (cuadrado de la izquierda).  De hecho, se cumplimentan en este orden, la parte de la necesidad primero, y la parte de la propuesta de valor después. No obstante, la realidad es que iremos y vendremos muchas veces entre ambos lados, pues cuando estas cumplimentando la parte de la propuesta de valor, descubres cosas respecto a la necesidad en las que no habías caído. Además, no nos olvidemos que todavía estamos metidos en nuestra cueva, y que cuando salgamos al mundo real con nuestros mapas en la mochila, hay que llevar lápiz y goma de borrar, sin duda harán falta, pues el juez que mejor valora los negocios, el señor Don Mercado, nos sugerirá cambiar muchas , y es mejor no hacer oídos sordos, pues es un tipo muy sabio.

Primero, antes de empezar a rellenar los módulos de la herramienta, pensemos bien quién es nuestro segmento de cliente, y concretémoslo todo lo posible (pero no más). Esto nos facilitará muchísimo el trabajo. Por ejemplo, si nuestra idea de negocio es desarrollar una correa para perros, no pongamos que nuestro segmento es “público en general”, pongamos, por ejemplo, que son “dueños de perros que los tienen como mascota”. El dueño de un perro pastor posiblemente no sería nuestro cliente.

Incluso si somos capaces de definir un contexto, mejor que mejor. En el caso de la correa para perros, podría ser, por ejemplo, “pasear al perro”. Hacer preguntas al contexto nos ayudará a ir definiendo la propuesta de valor.

Customer Profile Map

Pasemos a ver qué hay que poner en cada módulo. Cabe destacar que esto también está abierto a interpretaciones y matices, e incluso hay alguna ligera variación respecto a las publicaciones originales, que veremos en los dos próximos posts. Creemos que estas ligeras variaciones, fruto de nuestras experiencias, facilitan bastante el uso del Value Proposition Canvas.

Customer Jobs:  Zona reservada para describir qué hace nuestro segmento de cliente en el contexto que hemos definido. Por ejemplo, tratemos de romper el hielo respondiendo a la pregunta ¿qué cosas hacen los dueños de perros (como mascota) cuando los sacan de paseo? Es un ejercicio de empatía que te ayuda a identificar lo que viene a continuación, pains y gains.

Pains: Aquí es donde está lo más importante. En este espacio pondremos los problemas, frustraciones y preocupaciones realmente importantes del segmento de cliente, antes, durante y después de hacer las cosas definidas en Customer Jobs. Si aquí te han salido muchos pains, ten cuidado, puede que estés poniendo cosas que realmente no son tan importantes. En nuestro ejemplo, un pain sería “que el perro muerda a alguien”.

Gains: Es habitual confundirlo con los Pains. Los gains son las cosas añadidas que crees que tu cliente valoraría positivamente de la solución que le propones. Podría decirse que son los valores añadidos. En nuestro ejemplo, un gain podría ser, “que el perro se sienta libre”.

Value Proposition Map

Pains Relievers: Módulo donde hay que describir con precisión (aunque escribiendo poco), cómo nuestros productos y servicios resuelven los pains. En el caso de la correa, el pain reliever sería “retención del perro”.

Gain Creators: En este espacio trataremos de identificar cómo nuestros productos y servicios crean gains para el cliente. Volvamos a la correa del perro. Un gain creator sería “amplitud de movimientos”.

Products and Servicies: Se trata de un listado de lo que ofreces, tanto productos y servicios, e incluso sus características técnicas. Una propuesta de valor puede estar compuesta de varios tipos de productos y servicios. En nuestro ejemplo, sería simplemente “correa y collar para perros”. También podríamos especificar la característica de que tiene un “dispositivo de control de la longitud de la correa”.

Conclusiones

A veces cuesta mucho distinguir con claridad que va en cada espacio, incluso tras haber hecho ya unos cuantos VPC.  En estos casos, primero hagamos un esfuerzo en intentar esclarecerlo, pero no nos obsesionemos. En el ejemplo anterior, si no está claro si “dispositivo de control de la longitud de la correa” va en products and servicies o va en gain creators, pongámoslo en uno, o en los dos, y sigamos. Ya volveremos a ello en la siguiente iteración.

Hay que ser conscientes que diseñar una propuesta de valor suele requerir bastante tiempo y esmero. Debemos permitir que el VPC nos sacuda un poco el cerebro y nos haga pensar. Ahora bien, tampoco acabemos paralizados en el análisis, en algún momento hay que salir a la calle a contrastar las cosas, pero no a lo loco, sino habiendo hecho primero unos deberes mínimos. Las primeras propuestas de valor que diseñé con esta herramienta eran horribles. Aun habiéndome leído detenidamente el libro de las 290 páginas, mezclaba los conceptos, no concretaba las cosas, y acababa escribiendo unas parrafadas en los post-it que no iban a ningún lado. Pero poco a poco vas cogiéndole el tino, y con la práctica acabas viendo cuál es su verdadero potencial.

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