[#17] Cómo monetizo mi producto o servicio: los flujos de ingresos

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Uno de los elementos más importantes de nuestro modelo de negocio es el pricing y el modelo de ingresos. Necesitamos saber cómo vamos a monetizar nuestro producto o servicio. Y digo “saber” porque no es trivial cómo vamos a cobrar a nuestros clientes y cuánto.

Vamos a hablar de la sección de Revenue Streams o Flujo de Ingresos de nuestro ya conocido Business Model Canvas. Según su creador Alex Osterwalder, esta sección se centra, por encima de todo, en cómo voy a generar los ingresos, es decir, si vamos a implementar un modelo de suscripción mensual, o venta de artículos, licencias, etc, dejando aparte otros factores importantes.

En LEANNOVATORS.TECH nos gusta la aproximación más completa que elaboran Steve Blank y Bob Dorf en su Manual del Emprendedor donde, además de definir cómo serán los flujos de ingresos, es decir, cómo voy a cobrar a mis clientes por mi propuesta de valor, definen otros parámetros muy importantes que permiten cerrar el círculo y poder dar un precio adecuado.

Para poder cerrar una hipótesis de precio es necesario tener en cuenta todos los factores que influyen en el desarrollo del producto o servicio: materiales, ingeniería, proveedores, etc, en función del tipo de negocio que estés creando. Fundamentalmente, lo que hemos de tener en cuenta es:

  • El tamaño de nuestro mercado, es decir, cuánto voy a vender de mi producto o servicio.
  • Los costes asociados a la venta. Tanto los de fabricación (si es que los hay) como los de operación continuada y de personas, o el propio marketing.
  • Costes de estructura. Mi empresa (o lo que pretendemos que sea una empresa) tiene que “comer”. Existen roles que no son directamente productivos (aunque en una startup es más difícil de encontrar), y con “productivos” no me refiero a que no trabajen, sino a que su trabajo no impacta directamente en la propuesta de valor sino en actividades periféricas, pero necesarias, por ejemplo el personal de administración.
  • El canal. ¿Se lleva el canal parte de los ingresos? Probablemente, sí.
  • Royalties. ¿Usa mi producto o servicio elementos de terceros que pueden usarse bajo licencia, etc? Es importante tener esto en cuenta.

En definitiva, es una operación de suma-resta. Veamos cada uno por partes.

Tamaño de Mercado

Parámetro crítico. Podemos tener la mejor idea de negocio y que los clientes estén locos por pagar por nuestra propuesta de valor que si el tamaño de mercado es muy pequeño y no nos permite llegar al break-ven será todo en vano.

Es necesario hacer un análisis de cuál es nuestro segmento y “estimar” su posible tamaño. Es decir, hacer un estudio de mercado. Pero claro, nosotros no somos Coca-Cola o Apple para hacer un carísimo estudio de mercado internacional, no disponemos de esos recursos, por lo que no nos queda otra opción que estimar. Para hacer esta estimación del tamaño del mercado y del volumen de ventas que podamos tener, se definen los siguientes conceptos:

  • Total Available Market, TAM. El Mercado Total Disponible engloba a TODO el mercado, tanto a nivel local, nacional como internacional. Es el gran número, probablemente inalcanzable.
  • Serviceable Available Market, SAM. Es el mercado al que yo, con mis recursos, podría servir. Es decir, tengo una infraestructura logística y de marketing a nivel global, éste podría ser el mismo que el TAM, pero habitualmente es más local y el volumen mucho menor.
  • Serviceable Objective Market, SOM. Es el objetivo de venta que nos marcamos. Si el SAM es muy local, el SOM puede coincidir con éste o si, es un mercado con más actores que ya tienen una cuota de mercado, el SOM es el porcentaje de cuota de mercado que queremos perseguir.

Para dar unos números sobre estos conceptos anteriores, tenemos que estimar parámetros basándonos en suposiciones. Es lo que en inglés, denominan guesstimations y que queda muy bien explicado en el libro de Laurence Weinstein. Se trata de hacer números basándonos en nuestros supuestos. Imaginemos que deseamos montar un negocio online basado en membresía, por ejemplo, de jugadores de pádel. ¿Cómo podríamos hacer una estimación del TAM, en nuestro país? Bien, pues buscando cuántas pistas de pádel hay construidas, pongamos 50.000 pistas. Imaginemos que las pistas tienen una rotación de 8 partidos al día y que cada partido (pongámonos en el peor caso) tiene una media de dos jugadores que juegan una media de dos partidos a la semana. Con estas cifras, nos sale algo como:

  • 50.000 x 8 = 400.000 partidos diarios que a la semana son 2.800.000 partidos.
  • Hemos estimado una ocupación de dos personas, en este caso tendríamos 5.600.000 personas en una semana pero, como una misma juega dos veces, dividimos por dos, por lo que nos queda 2.800.000 personas activas en el pádel.

Esto sólo en nuestro país. Para extrapolar, buscamos el dato de países en desarrollo o desarrollados, en el que el pádel podría estar implantado y, además, tenemos en cuenta la renta per cápita ya que éste deporte se da más entre las clases medias y altas, para obtener un factor multiplicador y obtener un TAM global.

A continuación estimamos el SAM, es decir, a qué % del TAM podemos llegar con las ventas. ¿Tengo una infraestructura global de entrega del producto como Amazon? Perfecto, mi SAM es el TAM. Como probablemente no sea así, reduzcamos nuestro radio de acción, por ejemplo a nuestro país (bastante razonable). En este caso, el SAM ya lo teníamos: entorno a 3M de personas. Y ahora el SOM, ¿tengo capacidad para servir productos a 3M? ¿Mis proveedores son capaces de entregarme tal cantidad?¿Puedo pagarla por adelantado?¿Mi operador logístico tiene capacidad para hacer tal volumen de entregas? Bien, éstas son restricciones que hemos de tener en cuenta para hacer nuevas guesstimations para obtener un SOM objetivo que perseguir.

Cómo lo vamos a cobrar

Lo siguiente es plantear cómo lo vamos a cobrar. Hemos dicho que que nuestro sitio web era una membresía y que vendíamos productos. Podemos hacer varias cosas:

  • cobrar por la membresía mensualmente ofreciendo cursos de aprendizaje, videos, etc y ofrecer descuentos por productos, reservas de pistas, etc,
  • no cobrar membresía y facturar sólo por productos (no tendría mucho sentido al ser una membresía pero quién sabe).

Pero ¡ojo! esto no dejan de ser hipótesis cómo mi segmento está dispuesto a pagar por servicio en función el valor que perciba ¡hay validar estas hipótesis! y qué mejor forma comprobándolo, ¿quizá creando un test A/B?

Otros factores que afectan al precio

Para el cálculo del precio, tenemos que tener en cuenta todos los costes que se asumen para sacar nuestro producto o servicio adelante y que éste se económicamente viable. Nuestro precio tiene que ser acorde a ello. Podemos tener varias formas de monetización, con más margen o con menos margen buscando el volumen o la exclusividad, etc pero, al final del día, éste tiene que darnos oxígeno para continuar. Por ello es necesario contemplar todos los factores en la cadena de valor de nuestro producto, desde que se diseña y desarrolla, se fabrica y se opera y se distribuye al mercado.

En muchos casos, sobre todo si se trata de productos físicos, el canal suele tener un coste, y no menor, en la cadena de valor. Si se trata de una editorial, la distribución minorista tiene un coste, ¡ellos también tienen que comer! Y no podemos encarecer sin más el producto sin absorber parte de los costes ya que el precio se dispararía y nadie compraría nuestro producto. Aquí es crucial analizar todos los costes que se suman en la cadena de valor, ponderarlos y utilizarlos para establecer las primeras hipótesis de precio. Lo recomendable es pintarnos dicha cadena de valor y analizar si conlleva un coste implícito o explícito que module nuestro precio.

Otro factor importante a tener en cuenta es el coste del marketing. Para que nuestros potenciales clientes conozcan nuestra propuesta de valor, hemos de dársela a conocer, y para dársela a conocer hemos de invertir en marketing. Respecto del marketing hemos de tener buen cuenta un factor muy importante que nos va a dar una pista importante sobre la viabilidad de nuestro producto que es el coste de adquisición. El coste de adquisición es cuánto invierto en marketing por cada usuario que compra. Aquí la cuenta es rápida y sencilla, si el coste de adquisición es mayor que lo que gasta el cliente en mi producto, a duras penas vamos a tener un negocio rentable.

¿Cómo lo calculamos? Imaginemos que para nuestro membership de pádel gastamos mensualmente 500€ en Google Ads, por ejemplo. Y tenemos un resultado que con esos 500€ conseguimos 25 clientes que pagan una media de 30€/mes por la membresía más 10€/mes de media en productos. Tenemos unos ingresos de 1000€/mes frente a los 500€ que gastamos en atraerlos, ¿parece rentable no? Pues no lo sabemos, de los 500€ que quedan, hemos de descontar los costes de producto, canal, salarios, etc…… Si la cuenta es positiva, será rentable (o sostenible) pero quizá no sea un unicornio.

Cómo fijamos los precios

Tradicionalmente existen dos maneras de fijar precios: por valor o por margen. La fijación de precios por margen la podéis imaginar. Sumamos todos los costes fijos y variables y añadimos un % de margen para tener el precio final. ¿Caro o barato? Dependerá del mercado, sin duda.

La otra forma de fijar precios es por valor. Y aquí tenemos una regla de oro: cuanto más valor aporte nuestro producto o servicio mayor precio estará dispuesto a pagar nuestro cliente. Y no hablamos de caro o barato, hablamos de precios altos o bajos en función del valor que aporta. Pero ¿cómo sabemos que podemos poner un precio alto a nuestro producto? Y aquí viene la otra regla de oro: porque nuestra propuesta de valor cubre los pains más grandes de nuestros clientes. Si el pain que resolvemos es muy doloroso, estarán más que dispuestos a pagar un precio alto porque lo resolvamos. ¿Y cómo fijamos los precios en esta caso? Pues, como siempre, establecemos una hipótesis de precio (obviamente que cubra los costes y mucho más) y la validamos mediante tests.

¿Cuál es tu método para fijar el precio? Apuesto que depende de los pains que resuelves. Existen servicios, como el de la consultoría, que están prácticamente “comoditizados”, existe mucha oferta para resolverlos, los precios bajan y los márgenes se estrangulan. La única forma de viabilidad es haciendo volumen de ventas, lo que suele implicar un coste de adquisición elevado, que estrangula aún más el margen. Moraleja, aunque tu producto o servicio sea tradicional y esté “comoditizado” analiza bien a tu segmento y busca otros customer jobsque le generen pains que tenga, resuélveselos y, además de diferenciarte de la competencia, podrás elevar tus precios.

Conclusiones

A todo lo anterior, hemos de sumar que los clientes tienen un ciclo de vida, es decir, no suelen ser clientes por los restos de los restos. El valor del ciclo de vida de un cliente es la cantidad económica que soy capaz de extraer de un cliente durante el tiempo que permanece siéndolo, si es que es recurrente. Es posible que el coste de adquisición sea muy elevado pero que la recurrencia en el tiempo sea muy prolongada y, a la larga, nos genere unos márgenes grandes, en ese caso ¡sí que puede ser rentable!

Por ello, analizar la viabilidad de un modelo de negocio no es tan rápido como sumar ingresos y restar gastos, bueno sí, pero los ingresos hay que tenerlos en cuenta a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente y considerando el volumen de mi mercado. Podemos tener una grata sorpresa donde pensamos que nuestro negocio era inviable.

Por último, si tenéis alguna duda sobre cómo desarrollar las hipótesis de la sección de flujos de ingresos de vuestro modelo de negocio, ya sabéis, comentad abajo, contáctanos o únete a nuestro nuevo canal de Slack donde poco a poco iremos formando una gran comunidad donde todos nos podamos ayudar.

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