Cuando los pains de nuestra Cadena de Valor también importan

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Cuando la llegada de nuestro producto al mercado depende de terceros (canal) es importante que nuestra propuesta de valor se diseñe para que sea atractiva para nuestro usuario y cliente final como para nuestro canal, ya que de lo contrario, no despertaremos su interés. En este post analizamos cómo el canal puede llegar a convertirse en un pain de nuestro modelo de negocio.

Un gran producto o servicio es aquel que resuelve las mayores frustraciones que nuestros clientes tienen cuando realizan sus trabajos. Y no tanto el que resuelve todos los posibles pains, sino los más relevantes, aunque sean pocos, y de manera excelente. Hemos de construir una propuesta de valor lo suficientemente acertada que sea capaz de encontrar el encaje problema-solución para nuestro segmento de clientes potencial. Necesitamos realizar un análisis tanto del mapa de cliente como de la propuesta de valor que ofrecemos.

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Ahora bien, imaginemos que nuestro producto o servicio depende del producto o servicio de terceros para aportar todo el valor que pretendemos a nuestros clientes. Pero, ¿es posible que esto ocurra? Sin duda. Existen empresas que fabrican productos que, por sí sólo, suelen ser pisapapeles muy muy caros, pero que, perfectamente integrados en una propuesta de valor mayor, aportan un valor sustancial a los clientes. Algunos ejemplos de productos de este tipo puede ser:

  • Elementos de conectividad de red: routers, switches. Un router no aporta ningún valor si no se encuentra conectado a una red de datos donde pueda desempeñar todas las funciones que tiene implementadas.
  • Teléfonos móviles. Parece mentira pero cierto, ¿qué es un teléfono móvil sin una red de telefonía a la que conectarse? ¿O sin un almacén de aplicaciones que poder instalar en él? …. un caro pisapapeles.

La cadena de valor de mi producto o servicio

El apartado de partners del Business Model Canvas es el que nos da una idea de cuál es la cadena de valor de nuestro negocio. ¿Qué entendemos por cadena de valor? Según Michael Porter, la cadena de valor es un modelo que permite analizar las actividades a través de las cuales una empresa crea valor y ventajas competitivas.

leannovators-cadena-de-valor-producto

Lo que ocurre en esta cadena es que cada eslabón, cada elemento, tiene sus propios trabajos a realizar, sus propias frustraciones (pains) y  espera unas determinadas alegrías (gains) cuando resuelvan sus frustraciones. Por ello, para que un eslabón de la cadena se decante por un proveedor o por otro, éste tiene que resolver lo anterior de la mejor manera posible y mejor que el resto, sin duda. Así que, toca trabajar no sólo en el segmento de usuario final, que va a ser el que va a utilizar nuestro producto o servicio, sino también en todos aquellos segmentos que aportan valor en mi cadena.

¿Y cómo lo hacemos? Simplemente, lo analizamos como hacemos a nuestro cliente final. Hagamos su mapa de “cliente”, ya que es, en parte, un cliente nuestro que debe decantarse por un proveedor o por otro. Lo importante aquí es que nuestro producto o servicio, nuestra Propuesta de Valor, debe tratar de resolver, al menos, los pains más graves que tengan todos los implicados en la cadena. Utilizando el Value Proposition Canvas para el análisis, tendremos la siguientes estructura:

leannovators-value-proposition-canvas-multisegmento

Veámoslo con un ejemplo. Si tenemos un autor de un libro que quiere editar y destruir a pequeñas librerías (o grandes), su cadena de valor será algo parecido a esto:

leannovators-cadena-valor-libro

En este caso deberíamos hacer un mapa de segmento de cliente por cada eslabón de la cadena: para la imprenta, para la distribuidora y para la librería. Quizá la propia imprenta ya trabaje con un distribuidor y ellos ya han resuelto sus pains y no es necesario que te centres tú en resolverlos, ¡genial!, pero si no es así, conviene que lo analicemos. Centrémonos sólo en los pains, aunque en la práctica deberemos hacer el mapa completo incluyendo sus trabajos y alegrías. Para la imprenta tendríamos:

  • Que los libros vengan sin maquetar,
  • Que los autores no tengan las ideas claras de cómo quieren ver su libro.
  • Que tenga que preguntar cada detalle de la impresión al autor

En este caso, el autor ha de ponérselo fácil al impresor, si puede llevar el libro ilustrado y maqueatado, ¡en un PDF!,  estarías eliminando muchas frustraciones. Si además le especifico el tipo de papel que quiero para la impresión, tipo de pasta, tamaños, etc, su trabajo se reduce a configurar las impresoras y darle a la rueda. ¿Qué crees, que procesará antes tu trabajo o el de otro autor que no tiene nada de lo anterior claro? Respecto al distribuidor:

  • Procesar entregas esporádicas me destroza la planificación
  • Mi trabajo se entorpece si las entregas no están correctamente embaladas

¿Qué deberíamos hacer en este caso? Planificar nosotros por él. A lo mejor al principio no es posible porque no tenemos datos de cuánto voy a vender, etc pero a medida que avancemos, seguro que podremos hacer una planificación que nos permita planificar recurrentemente entregas al distribuidor y, eso sí, perfectamente embaladas. Finalmente, nos quedan las librerías. ¿Por qué hemos de centrarnos en ellas si se limitan a vender? Sencillo, el espacio que tienen para almacenar libros es limitado y han de tener un incentivo para elegir tu libro y no el de otro autor:

  • Elegir libros que no se vendan bien
  • No disponer de stock cuando me solicitan ejemplares

Para ello, nuestro libro ha de tener una portada atractiva, un buen resumen que enganche, asegurar un stock a las librerías mediante una buena planificación, etc.

Conclusiones

En definitiva, hemos de intentar colaborar en resolver todas esas frustraciones de nuestra cadena de valor. No siempre es posible ni está en nuestra mano pero, está claro que si somos capaces de colaborar en algo, siempre se decantarán por nosotros en lugar de por la “competencia”.

Hacer un mapa de segmento de cliente no está reservado en exclusiva para el usuario final de nuestro producto, sino para la cadena de valor al completo. Por ejemplo, en el caso de los routers, una empresa de servicios que se dedique a montar redes de comunicaciones para empresas podrá decidir por una marca de router u otra en función de lo que se le ofrezca. Si nos centramos en esta empresa, nuestro canal, ofreciéndole cursos de formación, precios especiales, soporte in-situ cuando se encuentran con algún problema, etc sin duda elegirán nuestro producto para integrarlo en las soluciones de red que ofrezcan a sus clientes. Hemos de hacer un marketing tanto dirigido al usuario final como a nuestro canal. De hecho, muchas empresas tienen departamentos separados para tal efecto: el departamento de Marketing orientado al usuario final y el departamento de Trade Marketing orientado al canal de distribución.

Si queremos que nuestra propuesta de valor sea lo más atractiva posible no sólo hemos de cuidar a nuestro usuario final, sino a toda la cadena de valor de nuestra propuesta.

¡Y ahora te toca a ti! ¿Has analizado ya la cadena de valor de tu producto o servicio? ¿Eras consciente de que sus frustraciones también son importantes para hacer que tu llegada a mercado sea efectiva? Si tienes cualquier duda, ya sabes, ponla en comentarios o únete a nuestra comunidad Slack y entre todos podremos ayudarte a resolverla.

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