¿Por qué no vendo en un mercado B2B?

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En más ocasiones de las que nos gustaría, nos encontramos que las ventas se resisten a pesar de tener validado (con alto grado), nuestro segmento de clientes y la cara que se nos queda cuando bien no cogen el teléfono o nos dan la negativa es ésta

¿Cómo podemos salir del atasco? 

Esta situación, la de no progresar y cerrar ventas en un modelo de negocio de empresa-a-empresa, es muy común. Así, muchas startups, incluso empresas ya consolidadas, ven que sus ventas no avanzan, se estancan o, incluso, retraen. Llega el momento de analizar en detalle qué está pasando y, si de verdad que nuestro segmento es válido para nuestra propuesta de valor, desatascar la situación viendo dónde están los nudos.

Analizando el Segmento de Cliente

Lo primero, aunque parezca absurdo, es validar que nuestro segmento de cliente es el que realmente aceptaría una propuesta como la que estamos haciendo. Malo sería que estemos preguntándonos por qué no vendemos si no hemos validado el segmento, ¿verdad? Por eso, vamos a asumir que sí, que estamos yendo al segmento adecuado. Si no fuera así, tendríamos que regresar al inicio del descubrimiento de clientes y reformular las hipótesis sobre nuestro problema.

Ahora sí, una vez nos hemos asegurado que no hemos malgastado recursos, volvamos al problema. Partimos de la base que estamos vendiendo de empresa a empresa, es decir, nuestra propuesta de valor está en un mercado B2B. Y en un entorno corporativo, nuestro cliente no es único. El usuario de nuestro producto o servicio sí lo puede ser, pero no el cliente en sí mismo, sino que intervienen diversos actores en la cadena de decisión. ¿Hemos hecho un análisis de dicha cadena de decisión y quién está involucrado, directa o indirectamente, con nuestro producto o servicio?

Para hacer este análisis exhaustivo de todos los stakeholders que intervienen, tenemos que identificar cada uno de los roles que nos vamos a encontrar en el proceso de venta y analizarlo. Estos roles son:

  • El Usuario. La persona que va a usar directamente tu producto o beneficiarse de tu servicio.
  • El que decide. Quien toma la decisión de si se procede a comprar o contratar tu producto o servicio.
  • El que “tiene la pasta». El dueño del presupuesto de donde va a salir el dinero que pague el producto o servicio.
  • El que torpedea la venta. Los detractores de tu producto o servicio, los que abogan por el «más vale malo conocido…..».
  • El que influye. Personas que, aunque no tengan implicación directa en la posible compra o contratación, tienen capacidad de influir sobre los anteriores roles, bien por reputación, por status, etc.

Estos roles pueden darse en una misma persona, por ejemplo, el usuario y el que decide pueden ser la misma persona. ¿Tenéis identificados todos estos roles en la empresa a la que queréis vender? No, pues al lío.

Lo primero que tenemos que hacer es un mapa de influencias como indican Blank y Dorf en su Manual del Emprendedor. Esto significa, identificar todos los departamentos que van a estar involucrados, directa o indirectamente en el proceso. Por ejemplo, si lo que deseas vender es un producto software, su departamento de IT tendrá algo que decir sin lugar a dudas, así como financiero, operaciones, etc. Con este mapa dibujado, hemos de identificar los roles anteriores y construir un Canvas de Propuesta de Valor particularizado para cada uno de ellos. Obviamente, cada uno querrá oír cosas diferentes. Al financiero no le hables de que usando la herramienta va a poder hacer una mejor gestión del stock, tendrás que hablarle que podrás vender más rápido y optimizar los pedidos a tus proveedores de formas que puedas obtener mejores precios. Hay que identificar qué motiva a cada uno y “traducir” (que no falsear) tu propuesta de valor a su idioma. Para ello, el Canvas de la Propuesta de Valor nos ayuda a estructurar el mensaje a dar para cada uno de ellos.

¿Tenemos ya “afinados” los mensajes para cada uno de los roles? ¡A qué esperas!¡A vender!

Analizando la Propuesta de Valor

Antes hemos dicho que sí, que nuestra propuesta de valor es la que encaja. Los clientes «la quieren”, hemos tenido algo de tracción en el mercado pero no escalamos con los nuevos clientes que visitamos.

En B2B, la forma habitual de vender (salvando los productos digitales tipo SaaS), consiste en cerrar una reunión con los posibles interesados de la compañía y hacerles una presentación sobre las bondades de nuestro producto o servicio, ¿verdad? Probablemente estamos atragantando a nuestro interlocutor con características de nuestro producto hasta la arcada.

¿Hablas en tu presentación, en algún momento, de los problemas de tu cliente?

Si la respuesta es que no, ya puedes estar tirando tus slides a la papelera de reciclaje y darle a vaciar papelera. Los clientes NO compran productos, compran beneficios. Así es y así seguirá siendo por mucho tiempo.

¿Cómo cambiamos la presentación de ventas? Hablemos de lo que realmente le importa a nuestro cliente: sus problemas. Empecemos hablando de los pains que tiene, que se sienta identificado…. de los gains que le gustaría encontrarse… Presentemos la manera en que vamos a resolver sus frustraciones y vamos a generarle las alegrías oportunas para finalizar, y ahora sí, con las características más técnicas de nuestro producto. Para ello, usemos nuestro Canvas de la Propuesta de Valor para articular este discurso, este storytelling.

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¡Y no lo escribamos en piedra! Probablemente, las primeras veces, la presentación no “traccionará” el interés del cliente. Iteremos la manera de contarla hasta dar con una que despierte el interés.

Analizando los Canales

Hemos hablado que la forma más habitual de vender en mercados B2B es cara a cara y, esto, es puerta fría, la temida puerta fría. Y ésta puerta fría es un canal muy frío e inhóspito.

Con internet, afortunadamente, esto está cambiando. Los clientes, incluso los B2B se informan sobre cómo solucionar sus problemas, qué alternativas existen y cuáles se pueden encajar mejor en su forma de trabajar.
Tenemos que aprovecharnos de esto. Todos estamos en las redes sociales. Un tipo de clientes estará en una red social y otro en otra en función del objeto de la red, pero todos estamos en ellas. Por ejemplo, mientras que los compradores de un e-commerce de zapatillas los podemos encontrar en Facebook, los compradores de un determinado servicio de consultoría, con total seguridad, estará en Linkedin.

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¿Pero quiere decir esto que tenemos que abordarles en esas redes? Para nada. Hemos de aprovechar estas redes para crearnos una reputación y que sean ellos los que nos encuentren cuando busquen solución a sus problemas. Hemos de crear contenido que entregue valor a aquel que busca una solución de manera que nos encuentre, que se informe de nuestro producto o servicio y que se interese por él. Hagamos que la primera reunión a “puerta fría” sea algo más “templada”.

¿Y si mi negocio es un SaaS en el que jamás voy a ver a mis clientes cara a cara? Aquí toca imaginación, creatividad y método. Poner en práctica todo nuestro repertorio de intuición y técnicas de Growth Hacking. Hay que “buscar” a nuestros clientes, allá donde estén, y si es gratis (sin pagar Ads), mejor. Probemos y encontremos los mejores canales de crecimiento y ¡explotémoslos!

El Posicionamiento de mi marca

Nuestro posicionamiento de marca también influye ya que inyecta en el cerebro la percepción que los clientes, antes de probar nuestro producto o servicio, tienen del mismo: si parece caro o barato, si es top o del montón, si “pensamos diferente” o como el resto….

Dependiendo del mercado, hemos de lanzar unos mensajes u otros.

Por ejemplo, si entramos en un mercado ya existente, hemos de hacer una comparativa de nuestro producto o servicio con los de la competencia. Aportar ese valor diferencial al resto en nuestro discurso. Si se trata de un nuevo mercado que estamos creando hemos de hablar de los problemas que solucionamos y los beneficios que aportamos. En una re-segmentación de un mercado existente hemos de hacer hincapié en la propuesta específica que hacemos para ese subsegmento especializado y compararlo con las propuestas más genéricas que hace la competencia (al no estar tan especializados).

Pero sobre todo: coherencia. Si estamos ofreciendo una propuesta de alto precio, nuestra imagen (propuesta de valor) debe estar muy cuidada ya que de otro modo estaríamos mandando mensajes contradictorios, lo que nos perjudicaría enormemente.

Cruzando el abismo

Para finalizar, todo lo anterior puede ser la consecuencia de estar enfrentándonos al abismo, como nos cuenta Geoffrey Moore en su Crossing the Chasm. En este libro, obra maestra del marketing, nos cuenta cómo la comercialización de un producto pasa por varias fases que ya conocemos.

Las primeras ventas se hacen a nuestros early adopters y a los innovadores de las empresas, que están dispuestos a pagar por una solución a sus problemas aunque sea bastante inmaduro. Éstas ventas pueden ser relativamente fáciles si tenemos bien identificados a estas personas dentro de las organizaciones y tienen capacidad para ejecutar las compras, pero el tema se estanca a la hora de pasar a lo que Moore llama early majority. Es decir, al grueso de compradores de nuestro segmento.

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Esta mayoría necesita seguridad en la compra. Necesita que el producto o servicio se haya usado o desplegado en otras empresas con garantías, necesitan que la empresa que hay detrás tenga un mínimo de reputación (volvemos a la generación de contenidos relacionados).  Por lo tanto, aunque nuestra propuesta de valor sigue siendo la misma, en esencia, hay que buscar cuáles son los mensajes adecuados para resonar con estos nuevos clientes y, quizá, modificar en parte la propuesta de valor para adaptarla.

Como siempre, lo mejor en estos casos es, experimentar y probar aquellos mensajes o modificaciones que tengan mejor acogida.

¿Os habéis encontrado en esta situación? ¿Fue por alguna de las anteriores causas? ¿Fue por otra? ¿Nos lo cuentas abajo en los comentarios?

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