Qué ocurre si no aplicas Customer Development y Lean Startup de manera estricta

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Imaginad que os lanzáis al desarrollo de vuestra idea. Una idea que tiene todo el sentido del mundo. Que algunos potenciales clientes (primer engaño), además, te han manifestado su inquietud, su problema. Una idea que resuelve ese problema.

Hacéis un screening de mercado con la información (segundo engaño) de ese cliente. Calculáis costes de desarrollo y los plazos (tercer engaño). Presentáis un Canvas con el modelo de negocio al Comité de Inversiones de la empresa y os lo aprueban porque tiene todo el sentido del mundo y, además, nos lo ha dicho nuestro cliente (engaño masivo). ¡Fue él quien levantó la liebre!

Genial, manos a la obra, a desarrollar! Planificación, hitos, expertos, materiales, etc. La rueda comienza a andar, poco a poco. Vas alcanzando hitos, incluso dentro del presupuesto que te habías planteado. Vas bien, muy bien. Los resultados técnicos comienzan a llegar, quieres “airearlos” empezar a contárselo a tus potenciales clientes. Bueno, no nos……… todavía, como diría el Señor Lobo.

El equipo comercial empieza a cerrar reuniones y a contar resultados. Recibes las primeras impresiones causadas con clientes…….. emmmm, ¡¿cómo no había pensado en eso?! Vaya, toca pivotar (me creo que aplico lean). Vale, lo hecho hasta ahora nos vale, no tengo que tirarlo y, es más, tengo que continuar con ello porque va a ser lo que me va a diferenciar, pero tengo que hacer un zoom out de mi producto y abarcar mayor parte de la solución (primer error). Esto implica mayor desarrollo, más coste no previsto, más socios, aunque tu Comité de Inversión te lo acepta porque tiene todo el sentido del mundo y ¡nos ha pedido el cliente que hagamos esta otra cosa más!

Recibes los primeros mensajes de que si llegas a una DEMO del producto exitosa inmediatamente tendremos los primeros pedidos. Aceleras y metes más carbón en la caldera (segundo error). Horas interminables de desarrollo, calor, frio, sustos, disgustos, desesperación, frustración, preocupación….. Le haces la DEMO a los clientes y todos quedan encantados, asombrados e ilusionados. Pero claro, sólo le has hecho una DEMO de una parte de tu sistema, ¿y el resto? (tercer error) Pues vaya, resulta que no pueden comprar hasta que no vean el sistema completo funcionando……

Continuas con el desarrollo, te ampliaron el presupuesto y sigues desarrollando para llegar a tener todo el producto. Pero en el camino se acaba la gasolina y no se libera más presupuesto. Todos los desarrollos quedan parados a la puerta de tener algo funcional.

Ahora te sientas, recapacitas. Esto del Lean es una patraña para vender libros. Y, además, aunque funcione, sólo sirve para modelos B2C no para B2B. He pivotado, he desarrollado ágilmente, me he adaptado a las necesidades del cliente (quinto engaño). Sigues meditando (estás parado en tu desarrollo y tienes tiempo) y te das cuenta que la aplicación de Lean Startup y del Customer Development no se ha hecho bien, ni aunque esto hubiese sido un negocio B2C. ¿Cuándo y cómo hemos validado nuestras hipótesis? ¡Nunca! ¡En ningún momento se ha hecho! Y mira que ha habido oportunidades.

Entonces, hemos parado máquinas. Vamos a analizar. Cogemos el proceso explicado en el post [#1] Las bases del método Lean Startup y procedemos. Primero, nos hacemos el mapa de valor de cliente. Intentemos abstraernos de lo que tenemos desarrollado ya. Quitémonos esa carga que nos lastra. Lo primero y fundamental, analicemos cuáles son los sectores objetivo de nuestra solución. Esto no dejan de ser suposiciones ya que creemos que son segmentos objetivo. Listémoslos y prioricemos. ¿Cómo? Bueno depende de las sensaciones que tengamos o, si tenemos algo de información, en función de cómo de calientes estén las posibles LEADs.

Ahora, para cada segmento, analicemos lo que creemos que le duele al cliente. Para ello utilizamos del Value Proposition Canvas de Osterwalder. De momento, sólo sus problemas, sin pensar en nuestra solución y extraigamos las hipótesis del problema. Analicémoslas. Vaya! Pero…. si yo pensaba que…… Lo habitual aquí es que nos demos cuenta que nuestras hipótesis no han sido validadas, ninguna o casi ninguna. Lo peor, te das cuentas que habrás mantenido como 20 o 30 reuniones con clientes y no tienes ninguna información para dar por buenas esas hipótesis. Duro, ¿verdad?

Analicemos ahora cuáles han sido los autoengaños que cometimos y que he ido indicando.

  1. La idea tiene todo el sentido del mundo porque me lo ha dicho un cliente.
  2. Hacer un screening de mercado con la información de ese cliente y tomando como válidas muchos supuestos.
  3. Calcular los costes y desarrollos en base a ese screening.
  4. Presentar el Business Plan al Comité de Inversiones y que te lo apruebe.
  5. Pensar que has hecho un producto adecuado a las necesidades del cliente

Y los errores:

  1. Pivotar en zoom out de la solución sin analizar antes otras vías (por ejemplo, otros segmentos).
  2. Acelerar el desarrollo por determinadas informaciones externas (sin validar).
  3. Hacer una DEMO sin modular las expectativas y sin acordar qué quiere ver el cliente.

Lo primero de todo, hemos validado una hipótesis con un solo cliente y con únicamente su visión parcial del problema. No hemos analizado su segmento e investigado más. En segundo lugar, hemos considerado un screening teniendo en cuenta que lo que sabemos del segmento específico de ese cliente es extrapolable al resto de segmentos.

Seguimos con una planificación de algo que, creemos, es el producto que necesitan. Por lo que cualquier mínima desviación dará al traste con nuestra planificación y consumiremos más presupuesto del asignado. No sólo nos creemos nuestras propias mentiras asunciones, sino que se las hacemos creer también al Comité dando validez a nuestros cálculos puesto que el tamaño de mercado es grande (y sin segmentar…..).

Hemos construido un castillo de naipes sobre unos cimientos fangosos. Cualquier movimiento, voluntario o involuntario lo hará caer. Estos naipes (nuestras hipótesis) no se han contrastado, no los hemos convertido en ladrillos, ni siquiera los cimientos (el problema) los son. Si tampoco hemos contrastado que el problema que pretendemos resolver es realmente un problema que necesita resolverse, difícilmente cualquier cosa que supongamos con base a ello tendrá fundamento.

Por lo tanto, mucho cuidado con los indicadores vanidosos y con creernos nuestras propias mentiras. Validación por parte de un posible cliente no es suficiente. Hay que buscar la escalabilidad de nuestro producto en muchos clientes (y segmentos a ser posible), si no, quedará en un mero proyecto para un cliente. Si lo consigues, ahora sí, el Señor Lobo nos daría su bendición.

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